Disfunctioneren versus onveiligheid
Een nieuw jaar vol met nieuwe beginnen. In maart lanceert Natuurlijk Inclusief® de e-learning van de D&I Versneller en de D&I Business Community. En naast de bekende nieuwsbrief waarin Natuurlijk Inclusief® al haar nieuws deelt over D&I, Wet Banenafspraak en SROI, ontvang je nu van mij een tweewekelijkse blik op inclusief leiderschap. Speciaal voor leidinggevenden, HR-professionals en andere geïnteresseerden.
Wanneer men denkt aan inclusief leiderschap, denkt men vaak aan het in dienst nemen van een diverse groep mensen en hier zo goed mogelijk leiding aan te geven zodat er een veilige, inclusieve werksfeer ontstaat. Een klant van ons voldoet zeker aan dit profiel. De eigenaar en tevens leidinggevende droeg met zorg bij aan een inclusief werving- en selectiebeleid en had de intentie uit te gaan van talent meer dan van afkomst of beperkingen.
Uitdagingen en kansen in het coachen van teamleden
Het bedrijf werkte met een klein team van professionals, allemaal met een verschillende achtergrond. Dit team was een goed geoliede machine, op één uitzondering na. Een jonge professional functioneerde niet op het niveau waarvoor hij was aangenomen. Hij had zich, tijdens het sollicitatieproces, als stevig en met enige ervaring verkocht, maar in de praktijk kwam dit niet tot uiting. Niet alleen liet hij steken vallen, hij bleek slecht leerbaar en ging op een ‘interessante’ manier om met feedback.
Tijdens meerdere functioneringsgesprekken ging zijn leidinggevende op zoek naar wat deze professional nodig had om de benodigde stappen te zetten, om wel tot volle wasdom te komen. Er was ruimte en wil bij de leidinggevende om in deze professional te investeren; van opleiding tot coaching, van een intensief mentortraject tot het aanpassen van het takenpakket. De leidinggevende was overtuigd van de potentie en wilde de professional helpen die te ontwikkelen.
Echter, tijdens de gesprekken gooide de professional het over een heel andere boeg. Hij gaf aan dat de leidinggevende, als blanke man boven de 45 jaar, niet wist hoe het leven was voor een man van kleur onder de 30. Elk stuk disfunctioneren bij de professional had een oorzaak in de verkeerde aanpak van de leidinggevende, vanwege zijn blanke bias. De professional draaide het gesprek van disfunctioneren om naar onveiligheid en dit bracht de leidinggevende van zijn stuk. Want het klopte; hij wist niet hoe het leven voor die ander was, maar uiteindelijk ging het hier toch om heel iets anders?
Gesprek en analyse
We keken mee met dit bedrijf, zoals we vaker doen, bij een directe of indirecte melding van discriminatie. Hoewel er genoeg was aan te merken op de (overleg)structuren en omgangsnormen, was er van discriminatie op basis van culturele achtergrond of ‘kleur’ geen sprake. Een opluchting voor de leidinggevende, maar het veranderde niks aan de complexiteit van de zaak. Het komt namelijk regelmatig voor dat mensen wél vanwege hun achtergrond op de werkvloer benadeeld worden onder het mom van disfunctioneren. Wanneer er sprake is van een verschil van inzicht hierin is het voor zowel werkgever als werknemer zaak zorgvuldig te handelen.
In beide gevallen is het van belang de emotie van de situatie los te koppelen en te spreken over feiten. Deze feiten kunnen verschillend geïnterpreteerd worden. Daarom wordt van elk gesprek een verslag gemaakt waar beide partijen het mee eens moeten zijn. Er wordt op een zakelijke manier bekeken hoe de situatie op te lossen, indien mogelijk met de ondersteuning vanuit een HR-medewerker of vertrouwenspersoon.
In het geval van deze werksituatie had de leidinggevende een situatie van disfunctioneren blootgelegd en wilde dit samen met de professional oplossen.
Deze was niet bereid toe te geven dat hij moeite had de rol in te vullen en deed er alles aan de gesprekken naar een conflictniveau te tillen en uiteindelijk te escaleren door zich ziek te melden. Hoewel de leidinggevende zich van geen kwaad bewust was, was het belangrijk niet vanuit ongeloof of emotie te handelen. Door de zaak zakelijk en onder begeleiding van een bedrijfsarts op te pakken, kwamen werkgever en werknemer uiteindelijk gezamenlijk tot de conclusie om de arbeidsovereenkomst te beëindigen. De professional gaf toe toch ‘te licht’ te zijn voor deze functie en ging op zoek naar een andere baan. Dit had echter heel anders af kunnen lopen.
Bewustwording, reflectie en bescherming op de werkvloer
In zaken zoals deze is het essentieel om feiten en ervaring van elkaar los te halen. Beiden zijn belangrijk en verdienen aandacht. Iedereen neemt een andere rugzak mee en een goede intentie kan best verkeerd uitpakken. Zo spreken we veel leidinggevenden die zich, ook tijdens het gesprek met ons, niet bewust zijn van de problematische uitspraken die zij doen en het kwalijke effect dat deze woorden kunnen hebben. Met: ‘Het is maar een grapje’, kom je niet ver wanneer die humor voor een onveilige werksfeer zorgt.
Als leidinggevende werk je aan een veilige en inclusieve werkomgeving. Helpend kan zijn om een neutrale persoon of partij te betrekken bij wie medewerkers kunnen aangeven wanneer zij zich onveilig of gediscrimineerd ervaren. Als leidinggevende neem je de signalen serieus door, eventueel ook met behulp van een derde, te reflecteren op je eigen spreken en handelen. In deze mag er wel wat meer bescherming komen voor werknemers met een ‘diversiteitsprofiel’, want maar al te vaak wordt de term ‘disfunctioneren’ bij mensen van kleur misbruikt. De werkelijke reden van het beëindigen van een contract komt dan maar zelden boven tafel.
Bescherming van werknemer én werkgever
Maar ook werkgevers hebben het soms nodig beschermd te worden, zoals bovenstaand voorbeeld laat zien. Bij een minder harmonieus verloop was het conflict misschien wel uitgelopen op een deuk in het imago van het bedrijf. En dat terwijl het de bedoeling was zo divers en inclusief mogelijk te zijn!
De conclusie is: laat je adviseren, laat iemand meekijken wanneer je vermoed dat je er samen niet goed uitkomt. Als de medewerker werkelijk de beleving heeft benadeeld te worden dan is dit natuurlijk heel vervelend en belangrijk serieus te nemen. Goede bedoelingen ten spijt, kan je als leidinggevend, onbedoeld, bijdragen aan een onveilig gevoel op de werkvloer. Sta hiervoor open en zorg tegelijk voor een zakelijke benadering van de zaak, met behulp van een neutrale derde. Het mooiste is als je er in gesprek en vanuit wederzijds respect met elkaar uitkomt. Lukt dit niet, blijf dan zakelijk en correct. En als je net die persoon hebt aangenomen die het zelf allemaal minder goed bedoelt… dan heb jij alles zorgvuldig vastgelegd en, op zakelijke wijze, gedaan wat binnen je macht lag. Soms is leidinggeven ook loslaten van (het positieve beeld van) een werknemer.
Advies nodig?
Wil je actief werken aan een inclusieve bedrijfsomgeving en meer weten over het bevorderen van veiligheid op de werkvloer? Aarzel dan niet om vrijblijvend contact op te nemen met onze adviseurs via info@natuurlijkinclusief.nl of 055-3031462. Daarnaast biedt Natuurlijk Inclusief®️ de vernieuwde D&I Versneller aan, een incompany training van twee dagdelen. Met deze training leg je het volledige fundament voor diversiteit en inclusie binnen jouw organisatie. Neem de leiding in het bevorderen van een inclusieve cultuur en het creëren van een veilige werkomgeving voor iedereen. Ontdek hoe de D&I Versneller jouw organisatie kan versterken en laat Natuurlijk Inclusief®️ je begeleiden op de weg naar een diverse en inclusieve werkomgeving. Samen kunnen we stappen zetten richting een organisatie waar iedereen zich gewaardeerd en gehoord voelt.
