Deze bedrijven hebben drie dingen gemeen
Tijdens de Masterclass Inclusief Leiderschap op 8 augustus jl., trad Crystal Ziel wel erg vaak in de herhaling. Steeds weer benadrukte ze hoe belangrijk, essentieel zelfs, de expliciete wil en het commitment aan de top van een organisaties is voor het slagen van een inclusie traject. De reden dat zij zo in herhaling viel was omdat dit vaak een struikelblok is voor bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties. En vaak wordt dit struikelblok niet herkend.
Toen we samen met een ministerie keken naar hoe het social return proces goed in te richten, was er enorm veel commitment en bevlogenheid bij de inkopers zelf. Zij waren dringend op zoek naar een manier waarop ze beter op de SROI-verplichtingen konden sturen en ook hun leveranciers konden ondersteunen bij het invullen hiervan. Vaak werd de verplichting wel opgelegd, maar niet gecontroleerd. Het was niet heel ingewikkeld hier iets aan te doen. Maar de hogere directie zag de noodzaak er niet van in. Immers, er was voldoende beleid opgesteld om aan te tonen dat ze inclusie serieus namen. Meer was er niet nodig en kwam er dus ook niet.
“We doen al genoeg.”
Een softwareontwikkelingsbedrijf uitte zich zeer enthousiast over het aanpakken van diversiteit en inclusie binnen de organisatie. Ze hadden al een interne ambassadeursgroep en deze werd aangevuld, onder andere met twee directieleden, om de incompany D&I Versneller van Natuurlijk Inclusief® te volgen. Tijdens twee dagdelen legden ze het complete fundament voor D&I binnen de organisatie. Het bedrijf stelde een driejaren agenda op die kon worden uitgewerkt als implementatieplan. Alles stond klaar om te beginnen en het traject tot een succes te maken. Helaas trok de directie zich , in de dagelijkse praktijk, terug zonder de ambassadeurs mandaat te geven of de D&I opgave overkoepelend te presenteren. Het resultaat was dat er leuke D&I activiteiten werden georganiseerd en het draagvlak binnen het bedrijf groeide, maar dat het MVO-plan achterliep en de verschillende afdelingen geen gehoor gaven aan de ambassadeurs om serieus met D&I aan de slag te gaan.
“We hebben het toch bij de ambassadeursgroep belegd?”
Een corporate besteedde heel veel tijd aan het schrijven van mooie, uitgebreide D&I statements. Ze ondertekenden het Charter Diversiteit van de SER en belegde de uitvoering van het plan van aanpak bij HR. Deze afdeling had alleen het mandaat iets met D&I te doen op het gebied van werving en selectie. Er werd dus niet gewerkt aan een inclusieve werkomgeving en doordat afdelingen zoals die van communicatie en ook leidinggevenden niet werden betrokken, liep ook de werving en selectie op niks uit.
